Как увеличить продажи автомобилей? Пример мотивационной программы

На улице весна, но отголоски кризиса по прежнему дают о себе знать - упали доходы потребителей, активизировались конкуренты, подняли цены производители и еще этот, тут как тут валютный курс.:)

Но все же в вопросе продаж всегда важным ключевым звеном были продажники - люди которые своей активностью двигали продажи авто. Безусловно данную активность необходимо мотивировать, при этом, чем лучше устроена мотивационная программа, тем активней идут продажи.

В моем распоряжении оказалась одна из мотивационных программ автодилера - предлагаю ее пример проанализровать и лучшее использовать в своей практике (образец выслали отсканированным - соответственно качество не очень - без обид!).

Общество с ограниченной ответственностью
«________________________________»

Утверждаю: Директор ООО «» _______________ф.и.о ____________________2010 г.

ПОЛОЖЕНИЕ
 О системе оплаты и стимулирования труда сотрудников отдела продаж автомобилей и развития дилерской сети

 
Согласовано: Директор по маркетингу и продажам , Финансовый директор 

Разработчик:
Менеджер по обучению и развитию персонала

г. Москва- 2010 г.
 
1.  Общие положения
1. Положение  о материальном стимулировании труда сотрудников отдела продаж автомобилей и развития дилерской сети ООО «___________________»  (далее Положение) разработано в соответствии с действующим законодательством.
2. Настоящее Положение имеет целью повышение мотивации к труду, обеспечение материальной заинтересованности сотрудников в улучшении качественных и количественных результатов труда: выполнении плановых заданий, совершенствовании технологических процессов, творческом и ответственном отношении к труду, направлено на формирование прозрачного и понятного механизма материальной мотивации сотрудников отдела.
3. Оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач. За равный труд производится равная оплата.
4. Заработная плата сотрудников предприятия включает следующие выплаты из фонда оплаты труда отдела продаж и развития сети:
• Фиксированная часть именуется должностным окладом, сумма которого рассчитывается в соответствии с окладом сотрудника по штатному расписанию, установленному в трудовом договоре работника и количеством отработанного за месяц времени. Устанавливается действующим штатным расписанием персонально каждому работнику исходя из сложности возложенных функций, а также уровня квалификации и степени профессиональных навыков этого работника. При формировании должностного оклада за основу принимается средний базовый оклад, сложившийся в предприятии по данной должности. Должностной оклад работника может быть изменен по согласованию с работником путем внесения изменений в трудовой договор;
• Нефиксированная часть (премия) – надбавка по коэффициенту трудового участия. Отражает качественное отношение работника к труду, выражающееся в проявлении личной инициативы, отзывчивости на вновь возникающие задачи, повышении интенсивности труда в сравнении со средними параметрами, заложенными в технологическом процессе по данному рабочему месту или в должностной инструкции. Определяется непосредственным руководителем сотрудника*(2)  в соответствии с данным положением за достижение определенных производственных показателей, за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий
 Расчет коэффициента трудового участия определяет степень усложнения условий труда, повышения его интенсивности, особого проявления качества труда работника по сравнению с закрепленными в трудовом договоре. Качественное исполнение обязанностей в соответствии с должностными обязанностями отражает нормальную интенсивность труда работника, соответствует его должностному окладу, установленному в трудовом договоре и не требует проставления оценки
5. Настоящее положение не обязывает ООО «____________________________» начислять премии сотрудникам отдела.
6. Перечень показателей премирования устанавливается для данного структурного подразделения с учетом специфики выполняемых функций (работ) и приоритетности конкретных задач. Перечень ключевых показателей премирования утверждается приказом директора Общества и доводится до сведения сотрудников. Ключевые  показатели премирования могут пересматриваться по мере необходимости в установленном действующим законодательством порядке.

2. Методика расчета премиальной части
Показатели для расчета премии:
Ключевые показатели премирования (КПП) определяют эффективность работы сотрудника, его умение планировать свое время и добиваться нужных компании результатов и используются для исчисления коэффициента трудового участия (КТУ) сотрудника. Общий вес  заданных КПП равен 100%.
 Процент выполнения КПП рассчитывается, как отношение запланированных показателей к фактическим результатам, как в процентном, так и в числовом и пр. отношениях, в зависимости от вида КПП.
 Итоговый КТУ подсчитывается суммированием результатов КТУ по каждому из КПП.
Доля ключевые показателей  премирования в общем КТУ  при определении размера премии определяется для каждого сотрудника отдела в соответствии с занимаемой должностью и поставленными к выполнению задачами:

Менеджер по продукту
КПП/КТУ Поступление денежных средств согласно сроков, указанных в Договорах Кол-во проданных Дилером автомобилей Кол-во принятых Дилером автомобилей на гарантийное сервисное обслуживание Остаток автомобилей у Дилера
вес% 40 20 20 20

Менеджер по продажам автомобилей
Ключевые показатели премирования Кол-во отгруженных автомобилей Дилеру Поступление денежных средств согласно сроков, указанных в Договорах Работа с рекламациями (отношение принятых претензий к рассмотренным за отчетный период)
вес% 50 35 15

Менеджер по развитию
Ключевые показатели премирования Кол-во автомобилей, проданных дилером кол-во новых дилеров Кол-во Дилеров с коэф. эффективности продаж «BAW» >0.3 (отношение  к собств. итоговым продажам Дилера)
вес% 50 30 20

Начальник отдела продаж
Ключевые показатели премирования успешность подчиненных сотрудников, КТУ которых свыше 75% проведение внеплановых проверок по Отделу Продаж (контроль наличия депремирующих факторов для подчиненных сотрудников) отношение выполнения  иных задач руководителя к невыполненным Работа с рекламациями (отношение принятых претензий к рассмотренным за отчетный период
вес% 50 20 20 10

3. Методика расчета коэффициента депремирования.

3.1. Вычисление процента понижения КТУ, как депримирующего показателя,  производится путем умножения веса депремирующих факторов на количество раз с последующим суммированием  результатов по каждому из определяющих факторов с учетом их важности в понижающей последовательности:

 Фактор % снижения КТУ кол-во раз итого
некорректная информация в базе данных, либо в предоставленном отчете 10 0 0
своевременность сдачи информативного отчета по установленной форме, либо другой запрашиваемой информации 6 0 0
несоблюдение дресс-кода и других правил корпоративного кодекса 2,5 0 0
Опоздание на работу свыше 10 минут, без предупреждения  1,5 0 0
  Итого: 0

3.2. Грубые нарушения трудовой и производственной дисциплины влекут за собой составление приказа по предприятию и лишение работника всех или части премиальных выплат, а не только уменьшение КТУ.

 4. Выплата премии
4.1. Расчет премии конкретному работнику осуществляется руководителем структурного подразделения, утверждается директором предприятия и передается в планово-экономический отдел не позднее 3 числа периода, следующего за расчетным.
4.2. Премия начисляется сотруднику за фактически отработанное время.
4.3. Работникам, прекратившим трудовые отношения до окончания периода премирования по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины, премия за отработанное время не начисляется.
4.4. Премия выплачивается сотруднику одновременно с заработной платой в зависимости от периода премирования в месяц, следующий за расчетным.
4.5. Премиальные выплаты учитываются при исчислении среднего заработка и вознаграждения по итогам работы за год.

 
5. Пример расчета заработной платы:
МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ ключевые показатели премирования
 показатель Кол-во отгруженных автомобилей Дилеру Поступление денежных средств согласно сроков указан. в Договорах Работа с рекламациями (отношение принятых претензий к рассмотренным за отчетный период 
вес% 50 35 15 
план 400 110000000 158 
факт 180 100000000 150 
КТУ 0,45 0,91 0,95 
итого: 22,50 31,82 14,24 
    
 итого КТУ 68,56  
    
ключевые показатели депремирования 
    
Фактор % коэфициента снижения кол-во раз итого 
некорректная информация в базе данных, либо в предоставленном отчете 10 0 0 
своевременность сдачи информативного отчета по установленной форме, либо другой запрашиваемой информации 6 1 6 
несоблюдение дресс-кода и других правил корпоративного кодекса 2,5 0 0 
Опоздание на работу свыше 10 минут, без предупреждения  1,5 2 3 
   9 
начисление ФОТ:    
    
оклад КТУ коэффициент уменьшения премии по ключевым показателям депремирования фот 
10000 68,56 9 16239 
 6856 617,0  
МЕНЕДЖЕР ПО РАЗВИТИЮ -  ключевые показатели премирования
  Кол-во автомобилей, проданных дилером кол-во новых дилеров Кол-во Дилеров с коэф. эффективности продаж «BAW» >0.3 (отношение  к собств. итоговым продажам Дилера)
вес% 50 30 20
план 158 3 30
факт 150 0 19
КТУ 0,95 0,00 0,63
итого: 47,47 0,00 12,67
   
 итого КТУ 60,14 
   
ключевые показатели депремирования
   
Фактор % коэффициента снижения кол-во раз итого
Опоздание на работу свыше 10 минут, без предупреждения  1,5 0 0
несоблюдение дресс-кода и других правил корпоративного кодекса 2,5 1 2,5
своевременность сдачи информативного отчета по установленной форме, либо другой запрашиваемой информации 6 2 12
некорректная информация в базе данных, либо в предоставленном отчете 10 1 10
   24,5
начисление ФОТ:   
   
оклад КТУ коэффициент уменьшения премии по ключевым показателям депремирования фот
20000 60,14 24,5 29080
 12027 2946,6 

  начальник  отдела продаж автомобилей/зам. начальника отдела 
    
 ключевые показатели премирования
  успешность подчиненных сотрудников, КТУ которых свыше 75% проведение внеплановых проверок по ОП (контроль наличия депримирующих факторов для подчиненных сотрудников) отношение выполнения  иных задач руководителя к невыполненным Работа с рекламациями (отношение принятых претензий к рассмотренным за отчетный период
вес% 50 20 20 10
план 6 4 100 100
факт 4 1 80 80
КТУ 0,67 0,25 0,80 1,25
итого: 33,33 5,00 16,00 12,50
    
 итого КТУ 66,83  
    
 ключевые показатели депремирования
    
 Фактор % коэффициента снижения кол-во раз итого
 несоблюдение подчиненными сотрудниками нормативов  по загрузке рабочего дня(отсутствие реестра ежедневных звонков и пр.) 10 4 40
    40
    
 начисление ФОТ:   
    
 оклад КТУ коэффициент уменьшения премии по ключевым показателям депремирования фот
 20000 66,83 40 28020
  13367 5346,7 
    
 
 

 МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДУКТУ  
 ключевые показатели
  Кол-во проданных Дилером автомобилей  Поступление денежных средств согласно сроков указанных в Договорах Кол-во принятых Дилером автомобилей на гарантийное сервисное обслуживание Остаток автомобилей у Дилера
вес% 10 50 20 20
план 180 16000000 180 10
факт 160 12000000 150 7
КТУ 0,89 0,75 0,83 0,70
итого: 8,89 37,50 16,67 14,00
    
 итого КТУ 77,06  
    
    
 ключевые показатели депремирования
    
 Фактор % коэффициента снижения кол-во раз итого
   10 1 10
 некорректная информация  в предоставленном отчете 10 0 0
    10
    
 начисление ФОТ:   
    
 оклад КТУ коэфициент уменьшения премии по ключевым показателям депремирования фот
 10000 77,06 10 16935
  7706 770,6 
    

______________________________
*(2) Оценка труда работника непосредственным руководителем способствует реализации права руководителя на единоначалие, повышает его персональную ответственность за результаты деятельности структурного подразделения, обеспечивает создание сплоченной команды, нацеленной на реализацию конкретной задачи. Возможный негативный момент - субъективизм руководителя - может быть преодолен при такой системе стимулирования труда постоянным управленческим мониторингом. Показательно низкие или, наоборот, высокие баллы оценки свидетельствуют о нестандартности ситуации. Либо руководитель, исходя из личных взаимоотношений, просто несправедлив к работнику, либо работник действительно работает очень хорошо либо, наоборот, очень плохо. И в том, и в другом случаях необходимо принимать какое-то управленческое решение, например, переводить работника на другую должность или отстранять руководителя от управления трудовым коллективом. То есть субъективная оценка руководителем подчиненных работников способна на ранних стадиях диагностировать управленческие проблемы и своевременно решать их.

 

Конечно, в таком виде систему мотивации для продаж автомобилей использовать на мой взгляд нельзя, но некоторые идеи интересны и достойны к вниманию.

Автоклуб

 

Избранные

Вы можете оставить отзыв, или трекбек со своего сайта.

Оставьте отзыв

Вы должны войти чтобы оставить отзыв.